«Техностар» разработал стратегию своего развития до 2014 года, которая отразится на работе каждого члена команды Альянса. Комментирует текст генеральный директор компании Михаил Чернов.

 Может ли компания жить без сформулированной стратегии?

Может. Отсутствие стратегии – тоже стратегия. Многие семейные фирмы живут без стратегии, и это не говорит, что они плохо живут, что это неправильный путь. Нормальный. На определенном этапе развития организации это отличный вариант. И «Техностар Альянс» жил без стратегии, и все было замечательно. 

Почему возникла необходимость ее сформулировать? 

Жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов: бурный рост, плато, падение, потом опять бурный рост. Мы оценили, что захват рынка и бурного роста для нас завершен. Мы подошли к этапу перехода бурного роста в плато. Можно было дальше бежать захватывать, но нас предостерегали, что можно купить много всего, но потом это все потерять.

На этапе плато невозможно существовать без стратегии? 

Невозможно. На этапе бурного роста всегда входящий денежный поток превышает расход. Ты захватил определенные ресурсы, захватил долю рынка, получил определенные средства. А потом что с этим делать? На этапе бурного роста можно прекрасно жить без стратегии, а на этапе плато, когда надо управлять и издержками, и доходами и нет никакого бурного роста, неэффективное управление любыми активами приведет к их потере. Точно приведет к их потере. В кризис, например, входящий денежный поток может быть меньше, чем исходящий. Здесь как раз без стратегии никак нельзя. На этом, кстати, споткнулись многие компании в период недавнего экономического кризиса.

Какие трудности возникли при формулировании стратегии? 

Самая главная трудность – изменить свои взгляды и свой мозг. Когда ты живешь без стратегии, многие решения принимаешь интуитивно. Стратегия же накладывает на твою деятельность конкретные ограничения, например, она говорит, что не надо продавать таким-то клиентам. Возможно, это противоречит здравому смыслу бизнесмена: как это не надо продавать таким-то клиентам, надо продавать всем! Стратегия накладывает такое ограничение, потому что продажа этому клиенту может быть убыточна. У нас есть клиенты, которые принесут нам больше прибыли, и продажа им будет стоить дешевле.

Например, один из японских банков применил в период кризиса закон Парето: «20 процентов усилий приносит 80 процентов результата, а остальные 80 процентов усилий – лишь 20 процентов результата». Управляющие определили, что 20 процентов клиентов приносят им 80 процентов дохода, а еще 80 процентов клиентов приносят 20 процентов дохода. Всем клиентам, кто не попал в 20 процентов, написали письмо, в котором советовали перейти к конкурентам. И этот проект был, действительно, достаточно успешен. Сначала, конечно, они потеряли в выручке, но буквально через полгода нарастили чистую прибыль. И теперь это один из успешных банков Японии. Нельзя заработать всех денег, не надо распыляться, надо сконцентрироваться. Стратегия также накладывает ограничения на любые другие действия.

Если, допустим, пять лет назад мы могли пойти и открыть десять магазинов «Фронтекс», потом 8 закрыть и еще 15 открыть. Стратегия теперь говорит, что нельзя так делать. Это дорого. Мы не можем себе этого позволить. В стратегии должно быть прописано, когда и какие магазины мы планируем открыть, какой результат мы хотим получить. Стратегия невозможна без планирования на будущее, без видения.

Кто должен знать стратегию? 

 Стратегия разделяется на две части: стратегические цели и сама стратегия. Стратегические цели – это то светлое будущее, которое нам видится, а стратегия – это пути достижения этого светлого будущего. В стратегии самое главное – декомпозирование, то есть разбитие целей на подцели, подцели еще на подцели и т.д. И каждый должен знать свою часть. Я считаю, что красный уровень* должен знать всю стратегию, все стратегические цели как бизнес-направления, так и компании и пути их достижения. Желтый уровень* должен знать стратегические цели бизнес-направлений и декомпозированные цели для уровня, где он является управленцем. Но мы пока только учимся. Сейчас перед нами не стоит цель, чтобы завтра все знали стратегию, это невозможно. Надо быть реалистами. На обучение мы отводим год, а на знание – 2.